满满的干货！中国式工厂品质改善方案！品质、效率、成本是工厂管理中永恒的话题，它们是工厂管理改善的核心指标，这三个指标相互关联但又有完全独立的管理方法，今天我们重点谈品质。

谈起品质改善，你可能首先联想到的是QC七大手法、6SIGMA、统计手法（SPC）、4M1E等等这些高大上的词汇，但实际上，这些先进的“舶来品”在很多中小企业完全走了形，变了样，犹如东施效颦，越学越歪。就拿六西格玛来说，它是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通俗地可以解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％，这无疑是一种非常好的管理方法，但在国内企业推行的结果却不尽如人意，成功率非常低，甚至很多人抱怨其为沦落成劳民伤财、弄虚作假、忽悠折腾的群众运动。

在品质改善的过程中，我们尝试了很多先进的管理方法，大都成效不大，很多管理者于是便下了个定义、贴了个标签“这些舶来品只适合诸如格力、美的、海尔等这些批量生产、规模大的制造业，并不适合我们这种小批量多品种的中小工厂。”这也不无道理，因为大量的中小工厂，其管理基础是非常薄弱的，流程不规范、制度不健全、数据不是缺失就是造假等等，而这些“舶来品”大都需要建立在基础管理完善的基础之上。那么，针对中国中小工厂的特性有没有一套与之相适应的品质改善方法呢？小编多年的实战经验总结了一套“品质改善的12字诀”今天与你分享。

1、定标准。

我们围绕工厂的效率、成本做了大量的改善工作，比如，通过PMC计划链、物料链的完善打造工厂快速出货的“高速公路”，但时常还是会遇到品质不良造成返工问题，使得PMC的订单准交率的提高、成本的较低成为一个瓶颈，可以说，产品质量的改善是突破工厂效率、成本改善极限的关键。

品质管理，第一个就是定标准，没有标准就很难去衡量一个产品它合格与否；没有标准，前后工序、上下工序，也会有很多矛盾和争议。当然，绝大部分工厂都在组织架构的设置上都有设立品质部，如果你的工厂还没有品质部，那么，在定标准之前你还需要完善这个部门建制。

定标准，具体怎么定呢？建立品质改善标准的原则是：数据化、细化、可视化。能够数据化的数据化，不能数据化的，就把它细化，不能细化的就把它可视化。

（1）检验标准、质量标准、验收标准。

“没有规矩不成方圆”，品质管理亦是如此。产品质量检验的依据是产品图样、制造工艺和技术标准及其有关技术文件、外购件、外协件及有特殊要求的产品。来料检验的标准是什么？产品合格的标准是什么？比如，拿之前辅导的一个造纸项目的“原纸检验标准”为例，检测时质量指标必须有明确的数据化指标，验收标准也非常细化，验收标准甚至精确到毫米。

（2）作业标准、动作标准规范。

这个标准的建立过程是员工的操作动作规范化的过程。从原点、从最基础的操作动作做起，把它标准化、规范化，提升员工的品质意识和改善能力。

作业标准、动作标准的规范切忌“闭门造车”，要懂得向员工学习，特别是基层的操作工，将熟手、老员工的操作经验转化成组织经验。比如，我们给企业实施驻厂咨询做员工的动作规范的时候，需要到车间现场通过跟操作工人详细地去沟通、讨论各个工序的作业方式，怎样操作最省时，最高效？同时又能保证质量。如，以下是某口杯制造厂的“工序作业指引”，其中详细规定了这些杯子怎么放？怎么拿？烘干时，向内胆吹气多少秒等等非常细化、具体的操作动作。

（3）实物样品

有些标准的制定有可能既不能做到数据化，也不能做到细化，这时候则可以“实物样品”可视化的方式将标准呈现出来。

就像上图这个杯子需要印刷一个logo，这个logo如果要你把它很形象地用文字去表述，应在什么地方印？印刷尺寸多大？从文字这个角度上，你很难去把这个事情讲清楚讲明白，而且每个人对文字的理解也是有偏差的。印刷这种logo它的标准是格式化的，只要把这个实物样品图呈现出来，产品要做成一个什么样子，就非常的明确。

订标准从这几个角度，第一个是数据化，第二个就是把它细化，第三个就是可视化，通过这三个方面，制定质量标准。

tips：制造型企业按行业分类主要可以分为加工成型类企业、组装成型类企业、化工型企业。

加工型企业是指把一个原材料通过不断地打磨，不断地加工，不断地造型，然后形成一个新的东西，并具备一个功能。比如，家具、服装、陶瓷卫浴等都属于这类型的企业。在加工成型企业，重点要抓的是制定检验标准和验收标准。

组装成型类企业，如灯饰厂、玩具厂、电子厂等，在这类企业中应该重点抓检验，包括首检、自检、复检、抽检等等。

化工类的企业，包括造纸厂、做油漆的、食品药品、化妆品等企业，当然，化工类企业里面又可以细分20几个小类。在这类企业中，做好品质管理重点是抓操作规则，狠抓制程的管理、工艺的管理，其指导思想是“一次性把事情做好，狠抓一次交检合格率”。

2、勤检查

（1）产品首检、自检、互检、巡检、抽检

这对组装成型类企业更加适用，具体如何做好产品首检、自检、互检、巡检、抽检，在驻厂咨询项目上都有相对应的动作流程卡进行规范。

首检：对每个班次刚开始时或过程发生改变（如人员的变动、换料及换工装、机床的调整、工装刀具的调换修磨等）后加工的第一或前几件产品进行的检验。一般要检验连续生产的3-5件产品，合格后方可继续加工后续产品。就是小批量试产，品质检验合格后再批量生产。

自检：就是一道工序结束以后，对自己所做的产品进行抽检，自己检查自己的所做的产品。因为在作业过程中机器设备、工作环境、物料等都有可能发生异常。

互检：互检主要是指前后工序进行相互的检查。

专检：是指全检员专门负责的检查，专检包括原材料、协作件检验、主要工序检验、半成品检验和成品检验等。自检、互检是搞好质量检验的基础，没有这个基础，专检就做不好。

巡检：巡检就是指在产品制造过程中，使用巡回的方式不定时检查和确认过程参数、作业变更内容、使用的标准等是否符合要求，并记录检测状态，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人员、班组长巡回的检查，对各个员工所做的产品进行抽查，它是属于生产过程中的质量控制。

抽检：即选择性的检查，是从一批产品中随机抽取少量产品（样本）进行检验，据以判断该批产品是否合格的统计方法和理论，是一种有针对性的选择一部分进行检查的一种方法。抽检更多地是针对成品或批量的产品而进行。

(2)来料检验关

来料的检验是做好品质管理的第一道门槛，避免生产过程中因原料不合格造成生产组装的浪费。

(3）稽查天天查反复查：改人

品质改善的过程，除了企业的自检、互检、巡检、抽检以外，还需要专职的稽查员进行全程跟进检查。

尤其是在劳动密集型的企业，如很多服装厂，它有一个工种叫“指导工”，负责检查员工是否有按照操作标准作业。特别是新员工入职的这个期间，一定要安排有这种专职或者兼职的指导人员培养新员工按标准作业的习惯。

稽查、检查表面上是抓员工的操作动作的执行、落实，根本上是改员工的不好的习惯。

（4）作业标准问答或考试

中国的制造型企业，特别是大量的中小企业，员工的职业化程度并不高。比如，很多员工在作业的时候，其实是完全没有品质的意识和概念的，这是一个普遍的现状。改革开放以后中国制造业才真正兴起，对员工的职业化的训练也才开始，这里不是指培训特种岗位人员，而是培训普通的产线工人和一线的管理者。那么，如何培养员工的质量意识？如何培养员工作业时的关注度呢？

可以通过早会让员工一起学习质量标准、操作规范。每天早会可能就只有10分钟到15分钟，我们每天可以利用早会的3-5分钟时间学一个品质操作标准，半个月、一个月，随着时间的积累，把质量意识、工作标准灌输到每个操作员工的脑海里，这样对品质的提升肯定是有帮助的。

员工对质量标准、操作动作标准、工艺要求等理解了没有呢？要通过考试的形式去把控。通过这个考试来检查员工对标准的掌握，对质量掌握，对工艺的掌握。

3、抓执行

有一个观点，执行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏执行保障，最后也会变成形式主义。抓执行绝非仅仅靠上下级监督、管理人员检查、稽查员检查，通过组织PK竞赛，全面调动员工的积极性，通过会议“场”的力量曝光问题、树立榜样也可以达到抓执行、抓落实的目的。

（1）稽查监督执行

我们在每个驻厂咨询项目上，必须要成立一个稽查部门，这个部门有专职的稽查员负责管理变革方案、制度、流程、会议决议等内容的检查工作，是企业执行力的保障机构。

稽查监督执行，通俗讲就是找个人盯着。在实施品质改善的过程中，采用“蹲点稽查”的方式，天天守在一个关键点检查，可能一个不良点的检查就高达上千次，直至这个问题点被彻底解决。

（2）组织PK竞赛，全面调动积极性

一个人也许不想争第一，但绝不愿意落个最后。组织PK竞赛就是利用了人的这个心理，它的核心在于PK，通过PK激发人的荣誉感和羞耻感，让团队间形成比、学、赶、超的氛围。

第一，注重氛围、仪式感的营造。

很多企业做改善活动做成了形式，一开始几个管理人员发言，然后组织会签，整个改善活动脱离了基层，只是几个管理人员忙得不亦说乎，其改善效果可想而知。所谓的PK竞赛一定是全员参与，特别是调动基层员工的参与热情。比如，我们老师在咨询项目上做品质改善，我们选取了3个班组作为品质改善的试点项目，我们要求每个班组必须要有队名，队服，还要有口号，每个班开完早会后就围成一圈一起喊口号，以此营造一种改善的氛围和仪式感，目的是让所有的员工都有清晰的角色定位，意识到自己就是改善活动的主角。

第二，传递紧迫感。

当然，改善活动仅仅有仪式感是不够的，还要通过PK竞赛给各改善小组传递紧迫感，昨天我们做了多少？昨天别人做了多少？我们跟别人的差距还有多少？

第三，当好裁判和教练。

我们进行品质改善活动安排工作的时候很难做到公平，但这并不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否调动员工的积极性，能否取得实质性的效果。如果能够调动大家的积极性，你的改善活动可以说成功了一半。因此，管理者一方面要做好裁判的角色，维护好PK竞赛的“内在规则”，当班组间任务达成差距较大的时候，要运用小技巧，通过任务的调节，缩短他们之间的差距。另一方面，管理者要做好教练的角色，通过定点帮扶的方式，指导PK竞赛活动中落后的班组，帮助其回顾目标、评估结果、分析原因、制定新的心动计划，令其恢复信心，至少让其不要失去赶超的欲望。总之，管理者要做的是维持好改善活动中相互竞争的一种局面。

（3）品质周例会

品质改善要善于运用会议的力量，曝光典型、树立榜样。通过品质周例会，可以对核心品质问题点进行曝光、下决议、部署品质改善方案等。开好品质周例会有2个要点：

第一，分类统计数据，找出“短板”。

开品质周例会的时候，数据统计可以按班组、个人、供应商等进行统计，要尽可能地分类和细化，目的就是通过数据的分类统计找出“短板”，找出供货质量最差的供应商，找出质量水平最差的班组，甚至找出质量水平最差的员工，并在品质周例会上曝光。

管理者要善于用数据做管理，而非靠经验或感觉评价。每周对供应商的来料合格率进行统计，找出批不合格率最高的供应商（如上图所示）管理者才能对来料管控做到有的放矢。

通过数据统计，可以做到激励先进，鞭策落后的效果，JY项目对金工车间每个班组的总产量、不良数量、不良率、报废率等进行数据统计，找出金工车间先进的班组和个人以及落后的班组和个人。

第二，通过会议决议明确改善任务。

通过品质周例会提前确定各班组下周的品质改善任务，通常1小时多的品质会议，至少要明确1到3个改善问题点，并且要在会议决议上明确改善点的责任人、改善时间、具体改善动作。通过每周1-3个问题点的持续改善，1年下来产生的合力是不可估量的。

（4）产前会/早会

产前会/早会，它其实也是一个培训会。利用产前会/早会中10分钟左右的时间给员工讲解质量标准、历史质量问题点、操作工艺、安全注意事项等内容。

4、重数据

不难发现，QC七大手法全都是基于数据进行品质分析、品质改善。这方面不得不承认日本企业的管理水平要高于我们很多的中小企业，他们习惯于运用柏拉图、散点图、柱状图等等数据统计分析的方法细致、严谨地掌握品质改善的问题点。

然而，我们的中小企业由于基础管理薄弱，很多企业甚至连基础的表单都不健全，或者企业的员工没有养成用数据做管理的习惯，提供的表单数据也许是失真的。因此，很多中小工厂还没有达到用这些柏拉图、散点图来分析品质问题的应有的基础管理水平。当然，柱状图、数据统计法我们还是用的比较普遍。

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